Estudo de caso de estratégia de diversificação

Estratégia de Diversificação do ITC.

Comprimento do caso: 18 páginas.

Período: 1994 - 2002.

Nota didática: não disponível.

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Para entrega através de correio (dentro da Índia): Rs. 500 + Rs. 25 para encargos de envio e manuseio.

"Nossa visão de longo prazo é estar no varejo, incluindo supermercados. No médio prazo, pretendemos estar no varejo do estilo de vida e, no curto prazo, estaremos em varejo de desgaste relaxado".

- Y. C. Deveshwar, presidente, ITC.

"Nós não temos concorrentes no sentido real. Somos uma empresa indiana que oferece estilo internacional a preços indianos".

- Sanjiv Keshava, CEO da Divisão de Negócios Retail Retailing (LRBD), ITC.

Introdução.

Em fevereiro de 2001, o Governo da Índia (GoI) anunciou a proibição de publicidade por empresas de cigarros e restrições à venda e ao consumo de produtos de tabaco.

O Projeto de Lei do Tabaco (Proibição de Propaganda e Regulamentação) proposto proíbe o tabagismo em locais públicos e a venda de produtos de tabaco para pessoas com menos de 18 anos. De acordo com o projeto de lei, nenhum negócio relacionado ao tabaco poderia anunciar em qualquer tipo de meios de comunicação. Até mesmo a publicidade substitutiva, como patrocinar eventos esportivos e culturais, por essas empresas deveria ser banida. As marcas internacionais, no entanto, continuaram a anunciar em canais de TV por satélite. Naturalmente, isso coloca os jogadores domésticos em desvantagem. Para piorar as coisas, as empresas de tabaco já foram gravemente afetadas pelo aumento dos impostos especiais de consumo e pela concorrência de produtos contrabandeados. Na verdade, o número de cigarros vendidos diminuiu entre 1997 e 2002, e as principais empresas de cigarros viram uma queda no volume de vendas.

O declínio das vendas de cigarros, a proibição proposta de propaganda, o aumento das campanhas contra o tabaco e a experiência em países desenvolvidos pareciam sugerir que o tabaco não seria mais um negócio lucrativo no futuro. Consequentemente, a ITC decidiu se diversificar em empresas que não fazem tabaco. O ITC fez sua primeira incursão em um negócio que não faz tabaco na década de 1970, quando entrou na indústria hoteleira.

Desde então, a empresa se diversificou em uma variedade de outras empresas - roupas esportivas, cartões de saudação, prontas para servir alimentos embalados, confeitaria e grampos de marca - para reduzir sua dependência de seus negócios de cigarros. O ITC se diversificou em varejo e merchandising de artigos esportivos e vestuário premium sob sua marca de cigarros, 'Wills' e correu pacotes de férias sob outra marca de cigarro, 'Gold Flake'. Essas empresas ajudaram a manter vivas as marcas existentes. No entanto, até agora, o ITC não conseguiu lucros significativos através de nenhum dos negócios que não eram do tabaco. O negócio principal do ITC, os cigarros, contribui com quase 85% com suas receitas, enquanto quase todos os outros negócios diversificados juntos contribuem apenas 15%. Os analistas consideram que a capacidade do ITC de conquistar uma parcela considerável dos mercados que entrou e, progressivamente, faz lucros é duvidosa, porque se diversificou em áreas onde há uma competição intensa.

Technometria: e-pinions on Technology.

Pensamentos sobre tecnologia.

Estudo de caso: Estratégia de diversificação do mercado de produtos Nokia & # 8217; s.

Diversificação Ansoff Matrix.

A diversificação é uma estratégia organizacional para a sustentabilidade e o crescimento. Não é uma nova estratégia por qualquer meio, mas é necessária. A Nokia, a principal produtora de celulares de consumo, passou agora o próximo passo para a criação de novos mercados com novos produtos e serviços. Vamos dar uma olhada nessa estratégia!

A concorrência influencia a diversificação.

A diversificação é um resultado direto da concorrência. Isso pode ocorrer em vários níveis diferentes & # 8211; Os concorrentes no mesmo espaço podem oferecer o mesmo produto em diferentes pontos de preço, ou oferecem diferentes recursos e funcionalidades em seus produtos, ou oferecem serviços de valor agregado e programas de fidelidade de marca. Dado que vivemos na Era de Agora e # 8211; A demanda do consumidor é inconstante e rápida - as empresas devem ser capazes de se adaptar e reagir rapidamente às mudanças das necessidades do consumidor antes que a próxima tendência venha. A Nokia atualmente possui uma participação de mercado de 40% no mercado de celulares de consumo, porém as margens de lucro parecem estar caindo quando a Apple e a RIM obtêm maiores lucros no setor de Smart Phone. Se a Nokia fosse manter no status quo # 8211; Você acabará por vê-los encolher e desaparecer.

Diversificação de produtos 101.

Novos produtos em novos mercados.

Smartphones Nokia lança o N97 / N900 Smartphones totalmente equipados para competir com o iPhone da Apple e a RIM BlackBerry no mercado corporativo. Uma área onde a Nokia é praticamente desconhecida e tradicionalmente muito fraca. A Nokia também procura expandir seu alcance nos mercados dos EUA. Serviços on-line & # 8211; Nokia Xpress / X3 / X6 & # 8211; vem com música, oferece serviços aos usuários ao mesmo tempo que Apple iTunes, Lifecasting (redes sociais) e # 8211; permite aos usuários postar locais no Facebook. Nokia Booklet 3G & # 8211; Um produto completamente novo para combinar o mundo da mobilidade informática e conectividade com comunicação online e offline. Nokia Money - Permitirá aos consumidores enviar dinheiro, pagar bens, serviços e contas, e recarregar seus cartões SIM pré-pagos. Nokia Messaging & # 8211; Pressione serviços de e-mail. Operando no vasto mercado da Índia & # 8211; A Nokia olha para parceiros com operadoras de telecomunicações para enviar por e-mail em seus telefones, de forma semelhante a como a Rim oferece e-mails corporativos no Blackberry.

Desenvolvimento de Produto 102.

Novos recursos em mercados atuais.

A Nokia junta forças com o Microsoft Office Mobile para oferecer software da Microsoft em telefones Nokia. Plataforma Nokia Maemo no N900 & # 8211; Um sistema operacional simples desenvolvido pela Nokia e usado em seu dispositivo N900.

No geral, esta é uma jogada extremamente agressiva da Nokia para se reinventar. Eles estão olhando para todas as últimas tendências de tecnologia e pulando no bandwagon - com redes sociais, pagamentos móveis, computação, software, e-mail e entretenimento são passos para o desconhecido. O risco é óbvio para a Nokia & # 8211; Ao investir nessas ofertas, eles esperam que os consumidores continuem a seguir a marca da Nokia e apenas o tempo dirá como esses produtos são bons e se a Nokia pode enfrentar a concorrência.

Microsoft, Google, Apple, Ebay, Oracle, Amazon são exemplos de organizações bem-sucedidas que diversificaram e diversificaram novamente. Embora o Yahoo, a Sun Microsystems e a IBM possam estar a caminho, se não o fizerem.

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Solução e Resposta de Caso de Estratégia de Diversificação de Microsofts.

Em novembro de 2005, a Microsoft lançou o Xbox 360, o último console de jogos. Foi um evento extraordinário, não porque líderes empresariais e jornalistas fascinantes rodeando o evento, a atmosfera de festa, o mergulho super legal do deserto de Mojave, ou os gigantes da tecnologia, os deslumbrantes consoles gráficos em torno da sala de conferências. Em vez disso, o ar foi preenchido com uma mistura de medo e entusiasmo sobre a viabilidade da nova estratégia para superar a sociedade Windows PC. Todos na sala perguntaram se a empresa poderia recuperar a sua glória passada entrando em novos territórios. Quais são as oportunidades e os desafios que se perguntam, é esperado da empresa nos mercados em que eles têm o benefício exclusivo? Que estratégias específicas deveriam ter para explorar as oportunidades e enfrentar os desafios? Qual é a melhor Microsoft poderia executar sua estratégia de diversificação?

Fonte: Universidade de Hong Kong.

Data de lançamento: 9 de novembro de 2006. Prod #: HKU617-PDF-ENG.

Como impulsionar o crescimento através da diversificação do mercado.

Se você examinar a lista de clientes da maioria dos fabricantes de pequenas e médias dimensões (SMMs), você encontrará que a regra 80/20 se aplica; isto é, 80% das suas vendas são de 20% de seus clientes (às vezes apenas um ou dois clientes).

Mas e se um desses grandes clientes decidir forçar descontos no ponto em que o SMM não pode lucrar? Ou se o cliente é como o Wal-Mart, que compara o preço da SMM com um fornecedor chinês e forçam-no a combinar o preço chinês ou perder o negócio? Ou se o cliente decidir repentinamente os produtos da Ásia em vez de comprar no SMM? Ou se o cliente opera em uma indústria cíclica que, como habitação, cai durante uma recessão e os negócios secam por vários anos.

A resposta a todos esses problemas é a diversificação do mercado.

A diversificação é uma estratégia que deve ser adotada por todos os SMM, à medida que os mercados, indústrias e clientes se adaptem à globalização. Mas você deve ter uma estratégia de diversificação bem planejada, ou você achará que existem muitos caminhos para muitos novos mercados - e alguns deles levam a mortos.

O problema de seguir um caminho quando você não sabe onde quer ir é melhor explicado pelo encontro de Alice com o Cheshire Cat, quando o caminho que ela tomou diverge em três caminhos separados.

"Alice pergunta:" Você poderia me dizer, por favor, de que jeito eu deveria ir daqui? "

"Isso depende muito de onde você quer chegar", disse o Cat.

"Não me importa muito onde ...", disse Alice.

"Então não importa de que jeito você vá", disse o gato.

"Enquanto eu chegar em algum lugar", acrescentou Alice como uma explicação.

"Oh, você tem certeza de fazer isso", disse o gato, "se você apenas andar o suficiente".

O objetivo é que você deve saber onde você quer ir antes de começar um caminho.

Aqui estão três exemplos de como uma variedade de fabricantes se diversificaram e encontraram novos nichos de mercado.

Davis Tool em Hillsboro, Ore .: Ron Davis, CEO da Davis Tool, viu a caligrafia no muro, já que as peças de compras de mercadorias eram cada vez mais originárias da Ásia. Davis percebeu que, "Se os clientes tiverem o tempo, eles podem obter o que quiserem da China por menos dinheiro".

Então, Davis decidiu mudar a estratégia da empresa para oferecer uma reviravolta rápida em trabalhos personalizados ou de baixo volume. Ele sabia que muitos dos clientes de sua empresa estavam operando de forma justa e não podiam viver com a incerteza de usar fornecedores estrangeiros.

Um dos clientes da Davis Tool é Lite Edge Inc., da Tualatin, Ore. John Erickson, da Lite Edge, diz: "Nós operamos de forma justa, e nós, francamente, não podemos viver com as incertezas de encomendar no exterior".

Para apoiar a nova estratégia também exigiu que a Davis Tool faça o seguinte:

Consolidate - Davis Tool consolidou seus cinco locais diferentes em um edifício e leiloou alguns dos equipamentos antigos. Integração vertical - A Davis Tool oferece usinagem, fabricação, niquelagem, anodização, design de ferramentas de corte a laser, obras sólidas, pro-engenheiro, pintura em pó, pintura e design de engenharia de um local. Esta estratégia permite oferecer entregas muito rápidas e controlar a maioria dos processos. Clientes de perfil - A Davis Tool trabalhou para identificar quais clientes mais precisavam da nova oferta de serviços. Os melhores clientes eram aquelas empresas que operavam a tempo e precisavam de serviços de alta qualidade e durante a noite. Diversificar em novos mercados - A estratégia também incluiu um esforço consciente para se diversificar em mais nichos de mercado e indústrias. A Davis Tool vende as indústrias de alta tecnologia, militares, médicas e aeroespaciais, bem como os muitos nichos de mercado e aplicações nessas indústrias. Equipe do Cross Train - Na Davis Tool, especialistas em uma operação são treinados para completar outras operações. Por exemplo, um maquinista também é treinado no corte a laser de chapas. Isso dá aos gerentes da empresa a capacidade de mover as pessoas e trabalhar em áreas registradas.

Como resultado da nova estratégia, a Davis Tool reduziu seu tempo de fluxo (tempo médio em que uma ordem de trabalho está aberta) de 40 dias dois anos atrás para 17 dias hoje. Além disso, diversificou-se em muitos novos nichos de mercado e clientes.

Nimet Industries, South Bend, Ind .: Uma loja de emprego que oferece anodização proprietária e acabamentos de níquel, a Nimet emprega 75 operadores em uma planta de 60 mil metros quadrados. Suas principais estratégias podem ser descritas da seguinte forma:

Diversificação do mercado - a Nimet tentou conscientemente se diversificar em indústrias como a medicina, odontologia, farmacêutica, processamento de alimentos, energia fluida e eletrônica. Nessas indústrias, eles servem muitos nichos de mercado definidos por processos e aplicativos. "A vantagem para nós é que, quando um segmento da indústria está em baixa, dificilmente é um golpe nas nossas vendas, diz o vice-presidente Guy Ellis. "Nós realmente tentamos diversificar tudo o que podemos para minimizar o impacto dos ciclos econômicos em nossa empresa." Expansão geográfica - A maioria das lojas de trabalho se concentra em mercados locais e clientes. Nimet, por outro lado, expandiu seu mercado para todo o mundo País. Muito pouco do trabalho da Nimet vem de empresas localizadas perto de suas instalações. Flexibilidade da organização de vendas - Nimet usa uma combinação de representantes independentes e pessoas de vendas de fábrica para chamar seus clientes. Perfil do cliente - Parte da estratégia de vendas da Nimet é um esforço consciente para não vende uma grande porcentagem de sua capacidade para qualquer cliente. Ellis diz: "Se parece que um emprego vai demorar muito da nossa capacidade, não o citamos tão competitivamente quanto algumas empresas podem. Qualquer coisa acima de 20% das vendas totais, nós realmente examinamos para tentar garantir que isso faça sentido para nós. "Esta é uma estratégia muito progressiva, porque a maioria das lojas de emprego depende de dois ou três clientes para a maioria dos negócios e aumenta e cai com esses clientes. Processos proprietários - Nimet desenvolveu NiTuff, um revestimento de anodizado duro impregnado de PTFE (Teflon) que também está disponível em preto tingido. Eles também oferecem NiCoTef, que é uma co-deposição de níquel e PTFE. Ambos são processos proprietários que lhes conferem uma forte vantagem competitiva no mercado. Baixo volume - "Nós não fazemos grandes peças. Trabalhamos em grande parte com pequenos componentes para equipamentos industriais ", afirma Ellis." Não fazemos peças arquitetônicas, por exemplo, e não fazemos alto volume ". Em vez disso, a Nimet concentrou-se em nichos de mercado com baixo volume de 100 a 500 peças. Entregas rápidas - a partir de seus 3.000 clientes ativos, a Nimet obtém pedidos de 100 a 200 itens de linha por dia. Eles são capazes de média de 3,5 dias a partir do recebimento de um pedido até que seja enviado.

DECC COMPANY INC. Em Grand Rapids. Mich .: Durante muitos anos, a empresa DECC foi um fabricante de contratos aplicando revestimentos quase exclusivamente para componentes automotivos. O CEO da empresa Fred Mellema eo coordenador de vendas e marketing Mike Michalak decidiram se concentrar na diversificação como meio de crescimento. Se prosseguir negócios em indústrias tão diversas como lavanderia militar ou comercial, a empresa descobriu que poderia escolher quais mercados serve, com base na necessidade quase universal de revestimentos.

O setor automotivo ainda representa cerca de 30% do negócio atual da empresa, e Mellema diz que ainda é o maior motor de crescimento. No entanto, os executivos da DECC não querem depender apenas da indústria automobilística, então eles embarcaram em uma estratégia de diversificação de mercado que Mike Michalak chama de "lançar uma rede mais ampla".

O ponto focal da estratégia é o site da empresa que fornece informações suficientes para gerar centenas de leads em novas aplicações. No site, os potenciais clientes podem perguntar qual tipo de revestimento pode ser aplicado aos seus produtos. Se a ligação se transformar em um pedido de citação, Mallema e Michalak começam a examiná-lo como um potencial nicho de mercado novo.

Por exemplo, através do site, eles descobriram uma aplicação na indústria de lavanderia comercial: luvas de borracha e outros plásticos geralmente se misturam na roupa e derretem ao interior do tambor do secador. Isso resulta em horas de tempo de inatividade caro, pois as equipes de manutenção são forçadas a desligar um secador inteiro para raspar o plástico dos painéis. Uma empresa de lavanderia perguntou à DECC se houvesse um revestimento que impedisse os plásticos de aderir ao tambor. O DECC forneceu um revestimento antiderrapante resistente à abrasão que reduziu drasticamente o tempo de inatividade e diminuiu o ciclo de secagem em até 20% em comparação com secadores não revestidos.

Após este sucesso, Michalak soube do Clean Show, uma feira comercial da indústria que é especificamente destinada ao setor de lavanderia. Eles desenvolveram literatura específica, participaram do show e começaram a reunir leads. A partir deste esforço de marketing inicial, eles se relacionaram com alguns dos OEMs que fabricaram os secadores comerciais e começaram a fornecer seu serviço de revestimento diretamente. Como resultado, a DECC agora tem um acordo com um dos maiores fabricantes de sistemas de lavanderia no mundo para ser seu fornecedor exclusivo de painéis de secadores revestidos.

Os executivos projetam 2018 para ser um ano de vendas recorde nos 50 anos de história da DECC, com receitas superiores a US $ 9 milhões.

A estratégia de diversificação utilizada pelo DECC é um ótimo exemplo de identificação de uma nova aplicação a partir de uma liderança, citando o aplicativo, testando e aplicando o produto com sucesso e, em seguida, adaptando as necessidades de marketing aos clientes específicos desse nicho particular.

Desde 2008, a empresa cresceu de cerca de 50 funcionários para cerca de 85 pessoas atualmente. Os executivos projetam 2018 para ser um ano de vendas recorde nos 50 anos de história da DECC, com receitas superiores a US $ 9 milhões. Mellema disse nos próximos três anos, ele está olhando para experimentar um crescimento de 15%.

Há dois objetivos na adoção da estratégia de diversificação. O primeiro é colocar a empresa em uma posição de não permitir que alguns clientes dominem seu negócio. O segundo objetivo é encontrar mais clientes e nichos de mercado para o crescimento.

Estratégia de Diversificação do ITC.

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Detalhes do caso:

Courier (dentro da Índia): Rs. 25 Extra.

Abstrato:

O caso, "Estratégia de Diversificação do ITC", fornece uma visão geral da diversificação do ITC em áreas relacionadas e não relacionadas nos últimos anos.

»Critérios de seleção de novos negócios e o grau de diversificação envolvido, bem como examinar a extensão da sinergia existente entre eles.

Palavras-chave:

ITC, Estratégia de Diversificação, relacionados, não relacionados, indústria de cigarros, Índia, diversificada, estudo de caso, Estratégia de Negócios.